TPS全稱“豐田生產方式”是日本豐田公司在引入“PDCA”后在日本汽車行業沒落的時候在大野耐一等一眾精英努力下展開的一場全新的變革，通過現場不斷完善，形成的一種管理方法，在豐田獲得巨大成功，經系統總結后形成的一種管理理念，中國很多公司試圖學習其思想或工具，能堅持下來的不多，原因眾多，主要是：短期視野，追求大干快干；與公司理念文化不符，水土不服；缺少配套的員工成長、績效激勵體系；跟其他安全、品質、成本改善未結合起來?，F結合經驗，簡單談一談，企業如何導入TPS。
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1、 公司高層一定要認同TPS所倡導的精益求精的文化，對TPS的6S，看板，異常管理有充分的認識，愿意作為長期的文化去踐行。我們看到很多公司，有個精益辦公室，幾個人參與，但高層幾乎不參加活動，也不提供支持，幾個精益專員，既沒有權利推動主要部門，又沒法得到充分的支持和授權，無法形成長效機制。所以高層的認識很重要，躬親入局?？梢圆捎貌煌瑢蛹壟嘤柕霓k法，比如高層每年要培訓多少小時，中層每年要培訓多少小時，內容可以是5S，8大浪費，改善工具等，也可以是適合公司的質量、安全知識點。保持知識點長新，參與討論和實施過程中。高層重視了，中層火車頭帶動作用就很明顯，并且不因崗位調整而發生變化。
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2、 注重理念宣傳，要有文化建設。要造勢，許多公司“雷聲大，雨點小”中高層轟轟烈烈，基層員工不了解，不懂，不會，沒參與。這就是無源之水。員工入職培訓，日常各類會議，考試，各種標語、宣傳，活動要能跟得上。要讓大家感受到一種排山倒海的文化，公司在大力推進變革的文化，每個人都需要參與，每個人也都能參與進來。標語可以來自大家的語言，活動形式多種多樣。
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3、 要有一個全員參與的平臺，培訓平臺（可以從各級中選擇導師），建議平臺，考察平臺，總結表彰平臺。這些平臺要向下傾斜，選擇大家熟悉的方法，讓每個人都知道什么是問題，有自己的思考，提案怎么樣不重要，重要的是參與。如掃碼提案，紙質提案，多種多樣，即使不識字的大老粗也能提出自己的看法，為鼓勵大家參與，建議宜粗不宜細，只要參與了就有獎勵，培訓不是一蹴而就的，而是針對不同職級，結合實際設置不同教材（可以是一段視頻分享，也可以是一個PPT），打破組織架構，一線班長也可以是培訓講師，反復進行內部培訓，常抓不懈，避免一陣風。
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4、 要跟質量、安全、財務改善結合起來，不拘泥于具體方法，能用小的投入，得到產出，這個過程可能伴隨著解決了質量、安環、財務等問題。有的公司把質量、安全、財務跟精益改善割裂，不注意評審，能用最小的成本解決實際問題，才是衡量提案質量的關鍵，有的公司根據投入-產出將提案設立金、銀、銅，或在大框架下，輪流主持精益辦工作，就是從不同視角來看精益改善，調動所有的力量。
5、 要適當跟員工晉升、績效考核、團隊目標結合起來。短期激勵手段不能跟長期激勵混為一團，作為一種指導方式，要有體制、機制保障，精益能否推廣成功，關鍵是不是有一批經過精益鍛煉的人員，尤其是班長、主管這個團隊，這也是精益推廣很重要的一個目標。團隊可以按完成條數確定目標或節約金額確定目標，改善必須成為每個管理人員的工作職責之一
TPS不能照搬照抄，一定要跟公司目前的階段結合起來，要讓一種舶來的文化跟公司自己的管理體系結合起來，變成自己的管理體系，一開始可以借鑒其他公司的一些表格、方法和思路，但要結合，符合自己的階段目標，培養方向才能獲得持久的發展。
